Wenn der Betrieb dem Wachstum nicht mehr folgen kann, wird Wachstum zum Risiko.

Ausgangslage: Ein Energiekonzern gliederte sein B2B-Mobilitätsgeschäft in eine eigenständige Gesellschaft aus. Die bisherigen zentralen Dienste des Konzerns – IT, Vertragsmanagement und Buchhaltung – waren für das Transaktionsgeschäft der neuen Einheit zu langsam und die internen Kostenumlagen zu hoch.

Aufgabe: Als Interim-Geschäftsführer verantwortete ich den Aufbau des eigenständigen Betriebs. Dazu gehörten eine eigene Organisation, die Herauslösung der Abrechnungsprozesse aus der Konzern-IT und der Aufbau eines eigenen Teams.

Ergebnis: Das operative Geschäft wurde ohne Unterbrechung der laufenden Kundentransaktionen aus den Konzernstrukturen herausgelöst. Die neue Gesellschaft arbeitete anschließend mit eigenen Systemen, eigenen Verantwortlichkeiten und deutlich niedrigeren Betriebskosten.

Ausgangslage: Nach der Fusion zweier Dienstleister blieben die erwarteten Synergien zunächst aus. Beide Unternehmen arbeiteten mit eigenen Teams, teilweise überlappenden Partnernetzwerken und unterschiedlichen Abrechnungsprozessen weiter. Doppelstrukturen erhöhten die Kosten und erschwerten den gemeinsamen Betrieb.

Aufgabe: Ich übernahm die operative Zusammenführung. Lieferantenverträge wurden vereinheitlicht, Teams in Backoffice und Kundenservice zusammengeführt und die Abrechnungsprozesse aufeinander abgestimmt. Der laufende Betrieb musste dabei ohne Unterbrechung weiterlaufen.

Ergebnis: Aus den parallelen Strukturen entstand ein gemeinsamer Betrieb. Verträge und Teams wurden gebündelt, die internen Kosten sanken und die Kunden konnten ohne Ausfälle auf die gemeinsame Systemlandschaft überführt werden.

Ausgangslage: Ein Betreiber von schrankenloser Parkrauminfrastruktur expandierte stark. Nicht automatisch erfasste Kennzeichen mussten manuell geprüft werden. Mit steigenden Transaktionszahlen nahm deshalb auch der Personalbedarf im Backoffice kontinuierlich zu und belastete die Ertragslage.

Aufgabe: Ich steuerte die Umstellung auf eine stärker automatisierte Datenverarbeitung. Für die verbleibenden manuellen Prüfschritte wurde eine externe Servicestruktur aufgebaut.

Ergebnis: Das Transaktionswachstum wurde vom Personalaufbau im internen Backoffice entkoppelt. Die Kosten pro manuell bearbeitetem Vorgang sanken und die operative Marge stabilisierte sich.

Ausgangslage: Ein Plattformbetreiber gewann einen europäischen Fahrzeughersteller als White-Label-Kunden für Ladedienste. Der Vertrag war geschlossen, aber Kundenservice, Abrechnung und Fehlerbehebung waren noch nicht auf das erwartete Transaktionsvolumen und die vereinbarten Leistungsanforderungen vorbereitet.

Aufgabe: Ich übernahm die operative Vorbereitung des Starts. Verantwortlichkeiten im Support wurden geklärt, die Zusammenarbeit zwischen den Teams beider Unternehmen organisiert und die Betriebsabläufe auf das erwartete Volumen vorbereitet.

Ergebnis: Der Betrieb für den neuen Großkunden startete fristgerecht. Das zusätzliche Transaktionsvolumen konnte ohne Überlastung der internen Teams verarbeitet und die vereinbarten Leistungen zuverlässig erbracht werden.