Fallstudien (anonymisiert)
Die folgenden Beispiele zeigen typische Situationen aus transaktionsintensiven, partnergetriebenen Geschäftsmodellen: Wachstum ohne tragfähiges Operating Model, neue regulatorische Anforderungen, komplexe Partnernetzwerke, skalierende Abrechnung, Delivery-Engpässe und steigender Ergebnisdruck.
Gemeinsam ist diesen Fällen: Es ging nicht um einzelne Prozessverbesserungen. Es ging darum, Geschäftsmodelle operativ steuerbar zu machen — mit klarer Verantwortung, belastbaren Strukturen, Managementsicht und Umsetzung im laufenden Betrieb.
01
Turnaround / Skalierung
Turnaround & Skalierung eines paneuropäischen Mobility-Service-Geschäfts
Managementsituation
Ein Geschäft wurde im Projektzustand übernommen: kaum operativer Betrieb, keine belastbaren End-to-End-Prozesse, hohe Abhängigkeit von externen Dienstleistern und keine ausreichende Steuerbarkeit für weiteres Wachstum.
Unser Beitrag
Aufbau eines tragfähigen Operating Models mit klaren Rollen, Verantwortlichkeiten, Prozessen und Entscheidungswegen. Parallel wurden Organisation, Delivery, Partnersteuerung und Kostenstruktur so entwickelt, dass aus einem Projekt ein führbarer Full-Service-Betrieb werden konnte.
Wirkung
Entwicklung zu einem skalierbaren paneuropäischen Betriebsmodell mit deutlich höherer operativer Steuerbarkeit, belastbarer Organisation und tragfähiger Struktur für weiteres Wachstum.
02
Quote-to-Cash / Finance-Steuerung
Skalierbares Quote-to-Cash-Rückgrat für wachsendes Transaktionsvolumen
Managementsituation
Das Geschäft sollte wachsen, aber die vorhandene Prozess- und Systemlandschaft hätte steigendes Volumen nur über Nacharbeit, manuelle Übergänge und unplanbare Abschlüsse tragen können. Damit wären Ergebnisqualität, Finance-Steuerung und Skalierbarkeit früh unter Druck geraten.
Unser Beitrag
Aufbau einer integrierten Quote-to-Cash-Kette mit ERP als operativem Backbone und skalierbarer Abrechnungslogik. Dazu wurden Verantwortlichkeiten, Kontrollpunkte, Regelwerk und Automatisierung so verankert, dass Wachstum nicht in Workarounds überführt wurde.
Wirkung
Planbare Abrechnung, bessere Abschlussfähigkeit und frühere Sichtbarkeit von Abweichungen. Damit entstand ein operatives Rückgrat, das steigendes Transaktionsvolumen tragen konnte.
03
Partner-Governance
Partnernetzwerk und Direktverträge als Hebel für Kontrolle und Skalierung
Managementsituation
Intermediäre, uneinheitliche Partnerpfade und unterschiedliche Abstimmungslogiken führten zu Kosten, Abhängigkeiten, unklarer Verantwortung und begrenzter Steuerbarkeit im europäischen Geschäft.
Unser Beitrag
Aufbau europaweiter Liefer- und Akzeptanzverträge direkt mit relevanten Partnern. Einführung einer Partner-Governance für Konditionen, Abrechnungspfade, Eskalationen und Nachweislogik.
Wirkung
Ein belastbares paneuropäisches Partnernetzwerk mit höherer kommerzieller Kontrolle, klareren Verantwortlichkeiten und geringerer operativer Reibung.
04
Geschäftsfeldaufbau
Reguliertes eMobility-Angebot im Konzernumfeld aufgesetzt
Managementsituation
Ein eMobility-Angebot musste im Konzernumfeld aufgebaut werden: mit Anforderungen an regulatorische Konformität, Audit-Fähigkeit, Controls, Partnerprozesse und skalierbaren Betrieb.
Unser Beitrag
Aufbau des End-to-End-Betriebs einschließlich Partnerlogik, Abrechnung, Kontrollpunkten und Governance. Umsetzung der regulatorischen Aufstellung inklusive Lizenzierung und Verankerung von Strukturen, die Wachstum kontrollierbar machen.
Wirkung
Ein skalierbares Betriebsmodell im regulierten Umfeld — mit klarer Governance, belastbarer Kontrollstruktur und reduzierten Risiken für Ergebnis, Compliance und Partnerabwicklung.
05
Delivery / Tech Operating Model
Umsetzung beschleunigen: Nearshore-Tech-Hub und Produktsteuerung aufgebaut
Managementsituation
Technische Umsetzungskapazität war ein Engpass. Externe Abhängigkeiten machten Änderungen langsam, teuer und schwer steuerbar — bei gleichzeitig wachsendem Bedarf aus Betrieb, Produkt und Partnergeschäft.
Unser Beitrag
Aufbau und Führung einer Nearshore-IT-Einheit, Einführung agiler Arbeitsweisen, Etablierung von Produktmanagement und Roadmap-Steuerung sowie gezielter Aufbau interner Softwarekompetenz.
Wirkung
Höhere Delivery-Geschwindigkeit, mehr Kontrolle über Umsetzung und Kosten sowie über 50 % Kostensenkung gegenüber der vorherigen Struktur.